The Power of Organizing Without Organiza-tions2008），这本书的主题是：基于爱、正义、共同的喜好和经历等，人和人可以跨越传统社会的种种藩篱，灵活而有效地采用即时通信、移动电话、网络日志和等新的社会性工具联结起来，一起分享、合作乃至展开集体行动。人人时代已经到来。

  从远古时开始，人就是一种社会动物、相互依赖的动物，个人以各种各样的方式同其他人联系在一起。人为什么需要顽强地彼此联系？各个学科都给出了自己的分析答案。

  政治学认为，作为一种政治性动物，人类个体只有在与其他人进行集体协商的基础上，才能建立起共同的治理制度；否则，人类将受制于万劫不复的丛林法则。

  经济学则强调分工的必要性：随着社会分工的发展，人们在提供商品和服务方面也存在着彼此依赖的关系。这在某种程度上预示着，财富的生产、市场交换关系的产生，都不是个人进行孤立选择的结果。所有的市场交换都会产生其外部效应，而不只是影响到买卖双方。这种外部性必须得到共同体的集体管理。

  而从人类个体来看，在每一个人的生命历程中，都存在一段特别依赖他人的时期。为什么海豚一出生就会游泳、马一出生就会走路，而婴儿假如没有父母辛苦的培养，就几乎什么都不会？1995年，人类学家莱斯利·C.艾洛（Leslie C.Aiello）和彼得·惠勒（Peter Wheeler）提出了“昂贵组织”假说（expensive-tissue hypothesis）。他们都以为，大脑是我们全身最复杂、最重要的部位，在发育过程中，大脑“抢占”了身体的大部分能量，所以才导致了身体其他器官发育迟缓。不论怎样，成年人都必须接受婴儿的依赖，因没有一个婴儿可以独立存活。

  然而，人类社会还有一个特点，即我们有一些时候是照顾者，有一些时候又变成被照顾者，因为每一个人都会步入老年。与婴儿不同的是，老年人已独立生活了几十年，又重新变回依赖他人，常常难以适应。此处，一种观念的改变在于，要相信自身对他人的依赖是正当的。

  最后，我们与自然也处于一种相互依赖的关系中，自然滋养我们，我们对自然负有责任。对自然环境负有责任，当然也是对下一代负有责任。

  拜互联网所赐，在人类历史上第一次，我们的交流工具支持群体对话与群体行动。聚集一群人并使之行动原本对资源有极高的要求，使得全世界范围内的群体努力都被置于一种制度的垄断之下。今天，全球分享与合作的工具终于交到了个体公民的手中。旧日的垄断由此打破，新的组织形态呼之欲出。

  马化腾在推荐《人人时代：无组织的组织力量》一书时说道：“在传统产业经济时代我们所习以为常的组织形态，正慢慢的变不敷重用，我们应该寻找一种新的关系模式。”一语中的。我们正在见证社会性企业的崛起。

  社会交往性（sociability）是我们的核心能力之一，它在我们生活中的几乎每一个层面都既以原因也以结果的面目出现。社会不单单是个体成员的产物，也是群体构成的产物。个体与群体的集合关系，群体内部的个体的集合关系，以及群体间的集合关系，共同构成了一个极为复杂的网络。

  而群体活动在人类生活当中的中心性意味着，任何群体作用方式的改变都会对举凡商业、政治、媒介和宗教等诸多领域产生极为重大的影响。新的社会性技术使得新式群体的形成成为可能。获取一个巨大而分散的群体的自由和随时随地的参与，已经从不可能之举变为轻易之事。如何在组织中使用新的社会性技术，以改变过去的资源分配与人力动员模式，从而扩大全员参与、促成更多合作？

  最近这几年，“social”一词极为流行，是因为在技术层面，软件变成了社会性的。社会性软件（social software），与其名称不相称的一点在于，它首先是个人软件，是个人网络化的工具。社会性软件的出现标志着，互联网应用模式开始从传统的“人机对话”逐渐转变为“人与人对话”。

  如果给社会性软件做一个简单的概括，它具有如下的特点：首先，它是使用开放标准的简单易用的工具和服务；其次，它能够最终靠网络效应创造社交可供性（affordance），这使得人类对社交的需求可以被极大地满足，但又不是取代人类日常的交流而是放大它；最后，它的使用可以导向一种网络化的个人主义（networked individualism）。

  所谓网络化的个人主义，代表着我们可以借助由信息和通信技术发展所提供的手段，使围绕着等级制官僚机构或紧密联系的社会团体而形成的社会安排的经典模式向彼此互联的个人网络转变。在这样的个人网络中，枢纽是个人，而不是家庭、单位、社区和社会团体。

  尽管转向网络化的个人主义的过程在互联网出现之前就已经开始，但社交网络的出现大大促进了这一发展。这里面的关键是如何从以群体为基础的社会转向网络化社会。

  以企业为例，工人（这里指专业人员、技术工人和经理）日益要求在如何工作方面拥有更多的自由裁量权。他们可能和多个同事工作上有交叉，向多个上司汇报，而不是仅仅待在一个工作单元内。利用互联网进行的管理正在取代通过等级树（hierarchal tree）或矩阵（matrix）设定的管理。参与者固有地具有多重忠诚度，其承诺也不再是单一的。每个人都身兼数职，同时身处若干项目和任务组。在岗位上，人们经常与距离遥远的而不是坐在身边的人一起工作。

  放大到整个公司，其越来越难以成为自给自足的企业。企业经常链接到复杂的网络中，与同盟者甚至潜在的竞争对手交流。有时，不同组织的成员聚集到一起，结成一个临时的虚拟组织来处理特定的问题或应对市场，同时却保留其在原本组织中的成员资格（并忠于其组织）。

  以群体为基础的社会，更像一个个小盒子，是封闭的、有界的、刚性的；网络化社会则是开放的、可渗透的、灵活的。在后者当中，每个人并非同身边的其他人融入一个群体，而是有着自己的个人网络。大多数人在多个社群中局部活动，运营变化的亲戚、邻居、朋友和同事的网络。这些活动和关系往往是非正式的，而不是有结构的组织形式。每个人通过分别运营自己的网络来获取信息、协作、订单、支持、社交性和归属感。

  所有操作比特而不是原子的、基于信息的工作组织都正在转向网络化的个人主义。工作关系是分散的，关系通常延伸到城市、省、国家甚至大洲。社会性软件为网络化组织、虚拟组织以及网络社区中的交互提供了所需的灵活性，物理情境变得不那么重要了。

  网络化的个人主义并不是独往独来的个人主义，支持它的毋宁说首先是集体智慧。蒂姆·奥莱利（Tim OReilly）——Web 2.0术语的提出者，在界定这个术语时提到：“一个线应用意味着：用户越多，服务越好。每当有人在网上做一次链接，每当有人进行一次搜索，每当有人点击一次广告，谷歌就会变得更加聪明一点。它会立即利用刚刚获取的信息改善其他人的体验。由此，我认为Web 2.0的实质是利用集体智力。出于同样的原因，我认为Web 2.0不仅是计算机业的一个转折点，也是世界的一个转折点。”

  除了集体智力，还有集体资源。这方面最好的代表是P2P。P2P服务的精髓是：每个客户端同时是一个服务器；每个节点同时是一个中心。

  要想充分利用集体智力与集体资源，就必须打造一个基于信息的工作组织。这可以从战略定位、用户定位和核心竞争力等几个层面来着手。

  从公司的战略定位来讲，一个很重要的前提在于公司必须平台化。1984年，太阳微系统公司的联合创始人约翰·盖奇（John Gage）提出了一个著名的说法：“网络就是计算机。”（The network is the computer.）业界用了20年时间才认识到这句话的力量。

  江湖传言，在大型机诞生的年代，IBM的托马斯·沃森（Thomas Watson）做过一个贻笑后人的预测，他说：“世界上只需要五台计算机。”据考证，沃森并没有说过这话，但在计算机发展的早期，不止一位专业人士的确是这样想的。我们现在都知道他们错了。从那以后，市场上卖出了数以亿计台个人计算机。但我们搞错了错误的原因。这个预测的错误在于：把计算机的数量夸大了四倍。上网工作时，我们仅需要使用一台能量可无限扩充的庞大计算机。

  借鉴这个著名的说法，在企业管理中，我们大家可以提出一个主张：“公司就是平台。”或者说，曾经我们有公司，现在我们只有平台化企业。平台首先意味着一种数字化的业务；其次，无论内部还是外部，都有许多开发人员和追随者加入业务之中。波士顿咨询与阿里研究院推出的《未来平台化组织研究报告》将基于互联网的平台模式概括为“大平台＋小前端＋富生态＋共治理”。在宏观经济和中观产业层面上，平台“实际上是一种对多个产业甚至是全社会资源进行开放重组和融合再造的组织方式”。而在微观层面上，则如索尼前董事长出井伸之（Nobuyuki Idei）所言：“新一代基于互联网的企业的核心能力在于，利用创新模式和新技术贴近消费者，深刻理解消费需求，高效分析信息并做出预判，而所有传统的产品公司只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。”

  所谓用户定位，可以理解为用户数据化。过往和现在每一个重要的互联网应用程序都由一个专门的数据库驱动：谷歌的网络爬虫，雅虎的目录，亚马逊的产品数据库，eBay的销售商数据库，MapQuest的地图数据库，Napster的分布式歌曲库，等等。数据管理是平台公司的核心竞争力，其重要性使得有时候这些程序被称为“讯件”（infoware），而不仅仅是软件。为获得竞争优势，应设法控制独特的、难以再造的数据源，并且用户越多内容越丰富。

  在那些创建数据需要巨额成本的地方，可能存在一种如同内置英特尔（Intel Inside）方式一样以单一数据源取胜的机遇。其他情况下，胜者将是那些通过用户聚合来达到临界规模，并且将聚合的数据融入系统服务中的公司。正如专有软件的增长导致了自由软件运动，在下一个10年中我们会看到专有数据库的增长将导致自由数据运动。

  企业应更多专注于销售服务，而不是销售硬件或者打包的软件。例如，谷歌从不出售或者打包其程序，而是以服务的方式来获益。客户直接或间接地为其所使用的服务向谷歌付费。苹果公司正在努力增加其硬件以外的服务收入，以避开硬件生命周期带来的波动。

  充分利用长尾。企业要利用客户的自服务和算法上的数据管理来延伸到整个互联网，到达边缘而不仅仅是中心，到达长尾而不仅仅是头部。

  以病毒式营销来撬动。伟大的互联网成功者并不主动地到处推销其产品，这几乎成为公理。它们采用病毒式营销的方式，也就是说，推介会直接从一个用户传播到另外一个用户。如果一个产品或服务依赖广告来进行宣传，你几乎可以断定它不是出自用户平台公司。

  巧妙搭建参与架构。人们很容易在他们的网站或应用上创建他们喜欢的另外的内容的链接、给歌曲打分或通过在线产品评论炫耀自己的知识，也很容易把自己喜欢的东西分享给他人。不管开展什么项目，都应该建构一个很小的核心、一种设计良好的扩展机制，以及一种让任何人来添加任何合乎规定的组件的方式，通过这样的设计来实现网络效应。而源于用户贡献的网络效应，是在平台时代统治市场的关键。

  让运营成为一种核心竞争力。在产品开发方面的专门技术，必须同日常运营方面的专门技术相匹配。举例来说，谷歌的系统管理可能比其搜索算法更有价值。

  最后，把用户当成合作开发者来信任。这是从开放源代码实践的反思中得出的。开放源代码的格言是“早发布并常发布”（release early and release often）。Web 2.0的格言是“永远的测试版”（the perpetual beta）。产品在开放状态下开发，新的功能以每月、每周甚至每天的速度被加进来。由此，实时监测用户行为，来考察哪些新特性被使用以及如何被使用，将成为一种必备的核心竞争力。

  如张瑞敏所说，“企业要么是平台，要么被平台拥有”。而平台的关键经验在于：用户增加价值。

  颠覆性技术和消费者赋权正在加快整个市场的运行速度，平台企业必须变得更加敏捷才能够保证自身的生存。如果不能够打造出一种追求创新与敏捷的运营模式，企业将无法适应、竞争和成长。为此，企业要随时准备破坏当前的策略，以持续与市场保持同步。

  旧有的等级制结构无法迅速处理信息，因为现在每日每时都需要做出商业决策。敏捷的企业也就是即时企业（real-time enterprise）。在所有的组织中，时间都在被浪费：获取信息的时间、回应市场需求的时间、做出决策的时间……很多组织之所以浪费时间，是因为它们遵循着多年以前建立的流程，而没有认识到当时起作用的东西在眼下却可能引发致命的拖延。而缺乏即时的流程和时时更新的信息，企业会付出惨痛的代价：低效导致成本上升，宝贵的商业机会被错过，在竞争速度上输于他人。

  我们用一个即时企业气旋来示意企业对时间的浪费如何可以得到纠正。气旋分为三组，第一组叫作领导流程，第二组是管理流程，第三组为运营流程。领导流程有两个气旋，分别是把资本转化为能力和把刺激转化为战略。管理流程有四个气旋：威胁带来回应、概念化为具体、目标转为组织、结果推动反应。运营流程有四个气旋：采购付款、订单套现、按需服务、资源随调（见图10-1）。一共十个气旋，每一个都有从此到彼的进程，对应着相匹配的实践操作；而在操作环节中，环环都可能存在时间的巨大浪费。比如，面对外部或内部刺激，是否可以迅即制定出新的经过改良的商业战略；对威胁的有效反应有多快；假定企业想出了一个创意，它在多长时间内可以变成产品或服务；等等。消除浪费的步骤，从细部上，包括供应链管理（供应商的选择、签约与反馈机制）、销售订单管理（处理订单、发货、记账、现金管理）、战术性营销（广告投放、客户获取、客户信息与客户服务的提供）、内部价值创造流程（包括企划、订立日程、分配资源、利用资产）等。三组流程层层咬合，做到以目标为导向，将人员、文化、技能、组织和工作结构予以系列推进。

  消除了这种种浪费并不足够。打造敏捷企业最终的核心是，在企业当中形成自组织状态。归根结底，公司怎样才能变得敏捷？答案是必须从下到上。等级制需要让位于自组织。这意味着，控制和决策不再单纯来自上层，个体的团队必须被赋权实践。这并不等于混乱和无政府主义，也不等于完全缺乏计划；而是说，设定全球目标，但激发当地行动力。每个团队都须同时具有工具、动机和授权，以成为最好的团队。

  在自组织的框架下，一个公司如果处理一个商业问题，整个管理的过程与之前相比就会发生翻天覆地的变化。从遇到问题开始，公司会启动一个体验式的反馈闭环过程，这个闭环的核心是组织内部的社会性创新资本。闭环的开始是调动知识解决问题。在解决问题的过程中，个人展开学习，在企业中形成团队之后进行团队学习，个人和团队共同努力发现问题的解决方法。问题一旦解决，企业需要把这些知识累积为知识库，再将知识库予以分享和扩散，形成下次出现新的问题时的知识储备。通过这样的一个创新资本知识库，企业在面对各种商业问题时，就能立于不败之地。

  我们把敏捷企业的敏捷度归纳为三种：第一种叫作战略性的敏捷度，关键是如何发现并抓住改变游戏的机会；第二种叫作组合性的敏捷度，能够把现金、人才和管理重点迅速有效地从前景不佳的商业领域转移到更有吸引力的商业领域；第三种叫作运营性的敏捷度，懂得如何在集中的商业模式中挖掘机会。在动荡的市场环境下，只依赖于一种敏捷度是危险的，一个好的敏捷企业必须同时发展三种敏捷度。通过建立组织在战略上、组合上和运营上的敏捷度，企业领导人能够使他们的企业立于不败之地，无论遇到何种惊涛骇浪。

  传统上，企业领导人常常被比作船长，手持望远镜洞察未来，建立长期的愿景，并坚定不移地向前推进。然而，今天的常态更像是，领导人要带领众人在难以穿透的重重迷雾中航行，这迷雾笼罩着整个未来。或许我们应该彻底抛弃这个船长的隐喻，因其暗示了对领导者的传统看法：作为企业金字塔时代的隐喻，船长似的领导高踞塔尖之上，掌控全局，发号施令。

  现在，追随者更自主、更大胆，领导者主要依靠说服和建议，而不是命令。这仿佛历史上婚姻和政治的转变，在其中权力的转移是显而易见的——从不平等的权力平衡转为更加民主和公正。今天，我们谈论领导人，我们的榜样是马丁·路德·金（Martin Luther King）、纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）和圣雄甘地（Mahatma Gandhi），他们令人信服的领导力并不来自威权命令而是来自说服动员。

  领导者必须努力赢得他们的追随者。领导力远不只是一种头衔功能，而是指向效力和伦理。如同詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）在他的名著《领袖论》（Leadership，1978）中所说，领导的目的是“满足人的需求和期望”，并反复确定“在人类事务中人类意志和共同的正义标准的可能性”。

  成为平台企业意味着什么？这是当今每个企业都要走的一条路吗？其实，更准确的说法是，哪怕你的企业不能成为平台，也要具备平台思维（platform thinking），因为经济的许多层面已然被平台所改写了。平台被视为当今数字时代取得成功的最佳途径。

  问题在于，平台企业的定义是飘忽不定的。为了让平台思维具体化，我们聚焦平台的两个关键要素，其中一个是平台的开放性，即向所有利益攸关方开放自身的数字资源，这突出地表现为，平台业务可以通过建立在一个可扩展的技术基础上的应用程序和应用程度接口所提供的服务来获利，客户和供应商可以将其集成到自己的运营中和整合到自己的产品中，还可以进一步拓展这些业务。

  简而言之，平台业务是一种无论企业内部还是外部都有许多开发人员和追随者拴入其中的数字业务。一个平台越是功能良好，越能吸引优秀的开发人员和忠实的追随者。当然，要想让这些人将时间和精力投到构建和支持平台上，必须让他们看到自己业务的价值。这就引出了平台的另一个关键要素：利益攸关方必须和平台共赢。

  开放平台是互联网行业经常谈论的一个概念和经常从事的一种实践。其奥妙在于，越是开放的东西成长得越快。但如何成为一个开放平台呢？在《宏观维基经济学》（Macrowikinomics：New Solutions for a Con-nected Planet，2010）中，唐·塔普斯科特（Don Tapscott）和安东尼· D.威廉姆斯（Anthony D.Williams）提出了让公司成为开放平台的六条法则，或者说六种工作方式。

  第一，把你要做的事情（无论是实物还是服务）转换成一个平台，其他人可以围绕平台自组织并创造新的价值，而不是自己创造一些事物并强势地加以守护——正如大多数组织所做的那样。换句话说，不要只做一个创造者，也要做一个管理监护者（curator）。

  很多组织在利用网络上采取了错误的方式。它们会采用同样的方式去创造所有的内容——无论是一个网站、一种新产品或服务，还是一种应对顾客的新方法。在任何情形下，它们都会把自己看成内容的创造者。然而，为了能在开放世界中成功，你不能只把自己看成内容的提供者，而是要变成管理者，能够创造环境或平台，从而让其他人去自组织并创造一些有价值的东西——为你，为他人，甚至是为这个世界。

  例如，我们是一张报纸。老的方法是，我们会告诉你今天有什么重要的新闻；而新的方法是，我们是一个交流的场所、一个社区的创建者。渐渐地，所有的组织也必须以这种方式思考：不仅仅是能创造什么，而且是在更广泛的生态系统中通过合作精心调配好全部价值。

  第二，为了协作，你需要分享你的一些知识产权，因此需要掌握分享的艺术。这意味着，你要清楚地辨别，你的业务中哪部分能够因为公开而受益，哪部分需要你自己牢牢掌握。

  聪明的企业会通过很多种方式来利用“分享”：战略性地转移所在行业的竞争场所，更快地接近市场，减少研发费用，产生有价值的后续发明，刺激互补性用品的需求，同协作者社区发展关系资本。当然，我们并不是要企业去分享一切——在放开和封闭之间会有一系列的选择。有趣的模式是介于两者之间的。可以以协作的方式去构建一些东西，可能同协作伙伴共有，或者根据开放的程度来分配相应的所有权。很明显的是，协作创新的未来存在于参与者既能分享又能占有的这种混合模式。

  第三，为了能够在这个动荡的世界中控制你的未来，你还需要从一种自相矛盾式的态度开始：放手。鼓励人们通过自组织来解决你的问题并产生新的创意。

  这种放手可能会有很多种形式。或许意味着给你的员工更多的自由和灵活性去创新，并且和他们的同事共同创新。也可能意味着从你的供应商和合作伙伴那儿获取想法，在产品设计和生产上开展更为紧密的合作。也可能意味着至少和公众分享你的一部分资产从而扩大你的业务范围，或者吸引一个更大范围的贡献者网络。还有可能意味着让一个忠诚活跃的爱好者社区，利用社区成员自己策划的市场推广活动，来帮助你的品牌成长。

  第四，即使是自组织也需要激励。在任何一次大规模的协作中，必需的领导力通常来自一小群充满激情的人在前面充当先锋。因此，要加强这种先锋作用，并通过提供奖励、认同他们的成绩和提拔有才华的人到领导位置等方法来激励他们。

  如何在组织内部或者更广的范围内强化这种先锋精神来促进社区成长？需要构建一个平台供社区成员创新；需要分享知识产权，提供他们做事的基础；让他们自由地蓬勃发展。最重要的是，提供各种激励手段来激发这些先锋的进取之心，让他们在为企业创造价值的同时获取自身的成功。给予足够的耐心和宽容，让他们慢慢地、一步一步地发展，把协作当作真正的工作，而不是一种三心二意之举。

  第五，拓宽和加深组织内部的协作文化。要想对组织创造价值的方式产生一种持久的变革，这一点至为关键。改变旧的等级制度，创造一种充满活力的精英制度（meritocracy），从而使想法和信息能够通过组织自由流动。

  为了让组织变成协作性的场所，组织的领导者必须做出决定，把协作看成业务或公司使命的不可或缺的部分，并让整个组织朝这一共同目标努力。需要恰当地分配好资源来专门保证最基本的协作行为。必须不断地传播这种需求，使强化的协作取得成功，并使其持续发展下去。

  协作并不只是简单地与工具有关，或者与公司内实施协作的花费有关。对于成功的企业，这与部落、社会学和文化变革有关。这意味着调整方式去适应相关的人员和过程——为了实现一个目标而协作，而不是为了协作而协作。

  第六，放权给“网络一代”。如今的年轻人是最早伴随着对数字世界和它的各种可能性的先天理解而长大的一代人，协作对他们来说十分自然。英明的领导者会通过放权给年轻人，让他们帮助领导重塑过程，从而充分利用年轻人的优势。

  不幸的是，大多数企业的做法正好相反。这些企业不是充分利用组织内这种年轻的能量、协作的本能和传播新的协作性工具的激情以及新的工作习惯，而是严格限制、禁止它们，甚至宣告它们的非法性。许多公司禁止上班时间使用社交媒体；而聪明的公司明白这些工具和平台正在成为其业务的新式操作系统。对于新一代来说，这些工具是很自然的，就像空气。

  通过开放平台，企业不仅提供自身的服务和功能，也可以访问和消费其他人的资源。而平台经济参与者的最大动力是，每个人都在寻求“网络效应”，传播自己的信息，扩大自己的销售，以期远远超出现有的基础。

  戴维·麦金太尔（David McIntyre）在《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）的一篇文章中提出，寻求网络效应采取不同的形式，具体取决于公司、行业、开发人员的动机和用户。

  “跨端”网络效应：平台充当了难以开展交互的不同用户群或组织之间的中介。例如，在一个求职网站上，求职者关心自己被招聘公司发现的可能性，招聘公司则希望高效率地招到自己想要的员工。此一效应是由网络中多边的互补商品或服务产生的。

  本地网络效应：对于许多平台来说，用户不关心用户网的总规模，而在乎附近几个关键参与者的存在。例如，在打车平台上，用户从自己周边地区潜在的司机数量中获取价值，至于全国司机规模则与他们关系不大。

  信息网络效应：查看产品（和消费产品）的人的能力为消费者创造了信息性网络效应。在这种情况下，网络的价值并不通过直接交易体现出来，而是利用互联网中有关先前交易的信息或用户网络本地信息的易得性体现出来。

  网络效应的基本内涵是，那些拥有最大用户网的平台会为参与者提供最可观的价值。然而，这也不是放之四海皆准。对于很多平台，总网络规模以外的其他特征可能是保持平台竞争力的关键。例如，平台用户可能会非常在意是否可以高效接触到平台另一端的特定群体或组织，关心平台的本地能力或平台用户中一个更高质量的子集，或是对有关网络或其参与者的信息获取给予更多的重视。

  随着平台业务模式在各种各样的环境中持续受到关注，了解以平台为中介的市场的特征是制定有效策略的先决条件。很多情况下，你可能无须建立最大的用户网，而需要更加细致入微的平台策略，因为平台竞争的实情并不像“赢家通吃”的故事那样简单。

  组织的成败跟有无战略是否有关？首先，我们来看一个绝妙的实验：把六只蜜蜂和同样多只苍蝇分别装进玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝窗户，看看会发生什么情况。

  你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。事实上，正是蜜蜂对光亮的喜爱让它们灭亡了。

  蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，因此，它们不停地重复这种合乎逻辑的行动。那些“愚蠢”的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气——这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个出口，并获得自由和新生。

  这里，蜜蜂似乎是有“战略”的，因为它们坚守一定的“逻辑”，而坚守的结局却是死亡；苍蝇似乎是没有“战略”的，因为它们试验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、迂回前进，而所有这些都有助于应付变化。

  对组织而言，战略到底是什么？战略有多大的用处？组织的成败跟有无战略是否有关？这些都是难以回答的问题。

  我们曾经无数次听过关于战略对组织的重要性的说教，但不知有多少人意识到，不运用战略也有好处。像世界上的很多事情一样，战略也是一把双刃剑。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）等人在《战略历程：纵览战略管理学派》（Strategy Safari：A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management，1998）一书中明确指出：采用和不采用战略与战略管理过程对组织都很重要。

  这是因为，战略固然确定了方向，但也会像眼罩一样遮住眼睛，让人看不到潜在的危险；战略强调了集体的行动，但行动的过度集体化将导致“群体思维”（groupthink）；战略定义了组织，却容易使组织陷于模式化而丧失整个组织体系的丰富性；战略提供了一致性与有序性，而非一致性却是创造力的源泉。

  至为关键的是，今天，企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上“玻璃之墙”。但这样说，也不是鼓励我们对世界持悲观看法。对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想“使之成理”（sense-making），你就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧。随机性的智慧的一个例子是居住在加拿大东北部的布拉多印第安人通过炙烤鹿骨来决定狩猎的走向。

  为什么这样讲？由于狩猎是布拉多印第安人要进行千百次的一项活动，所以他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、天气和地形的经验。通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力对狩猎方向进行判断；然而，当外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性的“魔法”。

  以现代理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，为固定的狩猎模式引入一种随机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规，避免了一味遵从僵硬的战略决策模式而可能造成的无效追逐。智者如蜜蜂往往正是因热衷于“战略”而陷入死地。

  一些企业家特别喜欢描述他们在过去三年或五年中所实现的战略，你可以向他们提出如下的问题：三年或五年前的预期战略是什么呢？和已实现的战略是同一个吗？有的人会宣称他们的战略意图完全实现了。这不是一种老实的说法。有的人会说已实现的战略与计划战略毫无关系，这种回答也不属实。

  战略不可能圆满实现，因为这意味要有精确的预见性。与此同时，根本不存在任何漫不经心的战略实现。绝大多数人对上述问题的回答介于两个极端之间，是两者的混合体。高效的战略家既有很高超的预见能力，又有很好的对意外事件的反应能力，这一点在军事战略上尤为明显。

  战略的概念来自军事，意即对战争总体的谋划。运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。

  古人云：“国之大事，在祀与戎。”长期以来，战争能够影响整个国家、民族的生存，所以，《孙子兵法》（约公元前5世纪）首篇就说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”孙子用一个“兵”字概括了武力和战争，包含了战略、作战、战术、战斗之义。他虽未明确提出“战略”一词，但他书中泛称的“谋”“计”“画”“策”“筹”“韬”“略”等，都被后人认为是战略概念的原型。“战略”一词的英文“strategy”出自希腊语“strategos”，意思是“将军的功能”，引申为“将军指挥军队的艺术”。《孙子兵法》的英译名正是《战争的艺术》。

  把战略看作艺术，这在古今中外的军事大家那里是共通的。《孙子兵法》中多次提到“势”，其中最著名的一句，是“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”。孙子以水为喻，指出“兵形象水”，并一再强调“无形”的观念，在《虚实篇》中说：“形兵之极，至于无形。”又说：“微乎微乎，至于无形。”而“无形”这两个字，不乏高度的艺术含义。

  像中国的兵家一样，西方近代军事理论奠基者克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）也认识到，战争是由非常复杂的互动所组成，是一只真正的变色龙。《战争论》（On War，1832）中这样讲：“敌人不是没有生命的目标，而是独立的生机勃勃的力量。……敌人想方设法抵抗我们的意图，并且迫使我们接受他们的意图。”这种敌我双方间的相互作用使战争变得更为艰难和复杂。军事行动所引发的并非一种单一（single）或单纯（simple）的反应，所以，战争的发展不是某一方面所能单独决定的，而必然是互动的结果。

  战争需要拿破仑（Napoléon Bonaparte）所形容的“天意的火花”。克劳塞维茨说：“没有任何其他的人类活动是如此连续地或普遍地和机会连在一起。于是透过机会因素，猜想和运气遂在战争中扮演重要的角色。”他又指出，“在整个的人类活动中，战争是最接近纸牌赌博的（a game of cards）”。在形容战争方面，克氏也有一个绝妙的比喻：“战争不像一块麦田。不管麦田中麦秆的个别情形怎样，都可以用镰刀将其割刈，其效率只是依照镰刀的质量而有高低之别。战争像一片由大树所构成的森林，所以在运用斧头时，必须正确地依照每一棵树的个别特性和发展来下手。”

  历史上一些诚实的战略家干脆承认：战争没有规律可循，战略实质上是个行动问题。这类战略家包括18世纪的著名将领之一、法国元帅莫里斯·冯·萨克森（Maurice de Saxe）。巧得很，他的大作就叫《战争艺术的沉思》（Reveries on the Art of War，1757），他在序文中是这样说的：

  战争是一种充满了阴影的科学，在这种阴影之下，一个人在行动时是很难有把握的。它的基础就是惯例和偏见，这又都是无知的天然后果。

  所有的科学都有原理，唯有战争的科学独无。那些曾经著书立说的名将们，并不能把任何原理赐予我们。那只不过是一些战例而已，至于它们的原理，我们还是完全不知道。

  这当然未免将战争过于“艺术化”了，忽略了战争也有科学的一面。在《中国革命战争的战略问题》中这样定义战略：“战略问题是研究战争全局规律性的东西。”“凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”战争是存在一些基本原理的，从这些原理也可引出一定数量的应用方法，虽然依照不同的环境，常常应该对其加以修改，但一般说来，在战争的混乱和动荡中，它们却可以指导军队的主将完成困难而复杂的任务。所以，对于战略，正确的认识应该是：战争领域中有规律和原则的存在；原则不变但运用却千变万化；原则的应用则有赖于天才。

  南宋名将岳飞早就说过：“运用之妙，存乎一心。”岳飞之前，宋朝的常规阵法基本适用于步兵，但遇到了契丹、女真等游牧部族的骑兵，不知变通，仍然“阵而后战”，于是屡战屡败。而“岳家军”采取步、骑配合的灵活战法，击败了金军强大的骑兵。无独有偶，普鲁士腓特烈大帝（Frederick the Great）也根据战局需要，改变了欧洲军队传统的横队队形，代之以斜线式队列，实际上是“集中兵力于决定性地点”的普遍原则在那个时代的具体运用。后来的各国纷纷模仿，却不得其思想精髓，结果把它变成了教条，因此才有拿破仑战争中死抱斜线横队战术不放的普鲁士军队惨败于耶拿和奥尔施泰特会战的教训。

  曾经讲过，古人所谓“运用之妙”的“妙”，就是灵活性，“是聪明的指挥员，基于客观情况，‘审时度势’（这个势，包括敌势、我势、地势等项）而采取及时的和恰当的处置方法的一种才能”（《论持久战》）。

  关注企业战略的人不可不注意到，地理屏障、政策限制、规模经济，这些传统上赋予企业战略优势的结构性资源如今正渐渐消融。靠在运营环节上挤压成本一度是奏效的，但现在越来越难以收到明显的效果。在寻找新的优势资源的过程中，形成了两个主要的战略学派。

  核心竞争力战略学派（core competency school of strategy）：加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）的《竞争大未来》（Compe-ting for the Future，1994）是一部扛鼎之作。作者在书中指出：企业应该把商业战略构筑在核心竞争力之上。他们形成了核心竞争力战略学派。该理论认为，战略优势来自清晰地认定并加强公司内部的核心能力。

  两个战略学派各有各的拥护者，其相对优劣随着商业大潮的起落而此消彼长。在20世纪90年代末的商业繁荣时期，杠杆战略学派似乎占据了上风，许多公司增设了新的高管职位——组织发展（organizational development，OD）副总裁，其主要协调管理与商业战略伙伴的关系。2000年，随着经济开始下滑，公司战略领域又出现了返本归源的趋势，高管们转而埋头到公司内部，核心竞争力战略学派再度盛行。

  商业战略思想家约翰·黑格尔三世（John Hagel Ⅲ）和约翰·斯利·布朗（John Seely Brown）认为，两个战略学派各有所长。企业可以深度开发内部能力，以使自己在市场上脱颖而出；也可以积极利用其他企业所拥有的资源，为消费者传递更大的价值。

  可是，单独看每种战略，其又是不完整的。当消费者要求更高、控制力也更强时，企业不能只依赖于自身的资源——无论它是多么伟大的企业。同样，企业也不能只想着利用别人的资源，而不管是否能够加强自身的实力。

  在《领跑未来：打造企业可持续的竞争优势》（The Only Sustainable Edge：Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Spe-cialization，2005）一书中，黑格尔和布朗提出了获取竞争优势的一种全新方式——加快能力建设。这里所说的“能力”，泛指企业使用资源、创造超出成本的附加值的力量，“资源”则广泛地涵盖了可见资源（财务、人力、物质）和不可见资源（知识产权、关系网络、品牌）。这些资源可能在一家企业内部，也可能属于其他企业。

  初看上去，“能力”的提出似乎没有多少奥妙之处，但仔细辨别，黑格尔和布朗的见解自有其深刻内涵。

  学会更加动态地看待能力。随着竞争的加剧，那些认为能力静止不变的经理们将会领教到被竞争对手迅速赶超的滋味。挑战在于：要加快能力建设，还要尽快地将其转化为公司业绩的全面提升。

  扩大创新的内涵。企业从事能力建设，意味着它应该通过创新来创造更大的价值。然而，多数企业苦苦追求的仍然只是效率，而不是创新。此处的“创新”比公司管理者们通常所说的“创新”含义要广得多。后者主要指的是产品创新，因为推出新一代产品能够巩固企业的市场地位。但与产品相关的改变实际上只是企业面临的创新挑战的一部分。创新必须包含能力的元素，尽管有时只表现为产品或服务层面的创新，但有时也会伴有整个流程甚至是商业模型的创新。

  勇于跨越企业边界。多数企业没有付出足够的努力去了解边界上正在发生的变化，以及这些变化对自身核心业务的意义。那些勇敢跨越边界的企业会比只知捍卫和发展自己的核心业务和核心市场的企业更快地建立起自身的能力。

  重新思考企业存在的合理性。经济学家罗纳德·哈里·科斯认为，企业的存在是为了实现市场交易的经济性。根据这种观点，效率是设立公司的主要动机。

  然而，随着信息技术系统地降低企业内外的互动成本，企业存在的根本原因也在改变。或许我们应该重新评估公司存在的合理性，从以效率为出发点转向以能力建设和系统性创新为出发点。

  可以说，黑格尔和布朗的“能力说”为两种战略学派增添了更多的活力。独有能力依然是战略的基础，但企业必须不断通过与他人合作来发展独有能力，如此方能保证它始终为企业创造出战略先机。

  动态专业化。“动态专业化”是指，无助于企业实现差异化的资源和业务要懂得放弃，能使企业在市场上脱颖而出的能力要大力发展。

  企业集团化潮流在20世纪60—70年代早期达到顶峰，然后逐渐退潮，业务剥离的趋势取而代之，但这只是第一波专业化浪潮。

  现在，离岸（及相关的外包）潮流正促使企业加快新一轮的业务集中化行动。在这个过程中，企业分切出自己业务的一些核心部分，把它们交给第三方。这样做可以带来创新动力、开启创新机会、打造创新能力。

  连接与协调。通过流程网络，企业可以在很长的商业流程内组织起资源。它采取的不是那种通过预测需求来准备资源的“推”模式，而是可以根据特殊市场需要灵活获得资源的“拉”模式。流程网络代表了一种在全球范围内获取专业化能力的机制。这一网络要想有效率地运作，需要有共同绩效体系做保障。

  杠杆能力建设。它是指跨企业的快速能力建设。真正的考验在于企业是否能够创建起一种关系，以加快所有参与者的能力建设速度。一家企业无论多么优秀高效，都不应孤军奋战，只有借助于其他企业的互补性专业化能力，才能将自己的业绩更快提升到一个新水平。

  总之，新战略应当有效地结合起三大任务：密切关注独特的个体能力；有效利用商业伙伴的其他专业化能力；积极推进网络间和商业伙伴间的能力建设。

  在《空雨衣》（The Empty Raincoat：Making Sense of the Future，1994）中，查尔斯·汉迪（Charles Handy）描绘了一个令人难忘的意象：朱迪丝·希亚（Judith Shea）创作的一尊铜铸的雨衣雕塑，笔直站立，里面空无一物。对汉迪而言，这件空雨衣就是现代人无法摆脱的悖论的象征。避免让生命成为空雨衣，让未来变得有意义的关键，就在于认识和走出悖论。

  管理日益成为一种复杂环境下的复杂行为。虽然有关管理的说法层出不穷，人们却被这些说法弄得越来越糊涂：战略不可或缺，但灵活性同样重要；企业应该面向全球，但本地化也是不可不走的一步；集权为企业发展之必需，分权又何尝不是如此？大企业向往小企业的激情，小企业羡慕大企业的规模；公司期望雇用不是那么自以为是的员工，以便让他们胜任团队工作，又祈祷找到愿意分担责任的经理人……

  大多数公司就这样被各种说法推来搡去。然而，不执着于某一种固定的“意识形态”，可能恰好构成了管理者认识所处世界的良好方法，因为没有一种管理风格不是双刃剑，管理者必须学会在两个极端之间走钢丝，“悖论管理”（paradox management）由此应运而生。

  什么是悖论？自相矛盾之论就是悖论。悖论在生活中无处不在，世间几乎不存在“完美”的行动计划。而商业也像生活一样充满悖论。汤姆·彼得斯（Tom Peters）说：“商业中的一切都构成悖论。要做到出色，你必须保持一致性。而当你保持一致性的时候，却很容易受到攻击。”悖论式管理要处理的，就是表面看起来自相矛盾，实际上可能都正确的问题。

  悖论使我们感到不自在，它需要我们在两种相反力量的作用下仍然保持平衡。但实际上，悖论是一个强有力的概念。克尔凯郭尔（Sren Kierkegaard）称：“悖论是思想者激情的源泉，没有悖论的思想者就像一个没有感情的恋人，一个微不足道的庸人。”

  那么，悖论这种智力游戏对常需要在现实中挽起袖子大干的管理者有什么用呢？关于这一点，一个重要的事实是，经营管理中的悖论正在数量和品种上不断增加。普华永道变革整合小组认为，最令管理者感到困惑的几个主要悖论包括：

  当领导变革时，那些成功的企业领导者会牢牢把握促成稳定的关键因素，如企业文化、归属感、愿景、使命、战略以及核心竞争力等。在变革的风浪中，这些稳定因素犹如灯塔，引导员工前进。

  要想创建一家全球企业，你必须意识到构建企业的最基本单位是员工个人。你必须认识到，每个员工都是在技能和志向上独一无二的个体，也是组织不可或缺的一部分。既要照顾大多数，又不能忽略个人。

  文化决定了企业的决策模式，指导组织行为并且规范所有成员的个人行为。在可见的层次，它是“我们在这里做事的方式”，而在深层次里，它包含着信念、价值观以及在整个组织中人们待人接物的态度。企业文化的持久性和影响深度确保了组织行为的延续性，这显然是组织的一项重要资产。但是，文化的这种惰性也使文化的变革十分困难。在各种细微之处，文化的影响无处不在。另外，能够体现组织文化的地方是绩效考核体系和薪酬制度。以迂为直，指的是运用绩效考评、薪酬制度或是员工日常行为规范这类工具来达到改造文化的目的。

  复杂的形势下，新的领导模式正在形成，既满足对果敢的领导风格的迫切需要，同时兼顾个人自由与主动性。如一位首席执行官（CEO）在谈到和下属的关系时所说：“我只是教给他们方法，至于具体怎样做，我让他们放手去干；但在需要干预时，我也当仁不让。”

  诺曼·施瓦岑科普夫（Norman Schwarzkopf）将军说：“任何战争计划在面对敌人时都会土崩瓦解。”他的潜台词是：最好让你的地面指挥官制订和实施“实时”的战略和策略，否则不可能取得胜利。对企业来说，战略计划不能再由总部在“后台”策划，然后强行推出，而要由一线来制订。一个跨国公司的高管说得好：“我的意思不是说让计划人员把手弄脏，我的意思是只有那些手脏的人才应该做计划。”既有计划者又有管理者的奢华时代一去不复返了。要想取得良好的效果，二者必须合而为一。

  在种种悖论之中，最能引发深层思索的是一种已被广泛认知的现象——“成功之后的衰败”，也可以称为“成功的悖论”（paradox of success）。简单地表述就是：让你到达今天位置的东西和方式，可能很少是令你继续到达明天位置的东西和方式。

  汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼（Robert H.Waterman）合著的《追求卓越》（In Search of Excellence，1982）十分有名，但书中很多得到“卓越公司”称号的企业却似乎受到了诅咒。在该书出版发行后的10年里，灾难降临到了这些“明星企业”头上。这种情形在高科技领域尤其明显，美国国家半导体公司、王安电脑公司、数字设备公司等一系列被评定为业绩优良的企业一个个栽了跟头。此类现象预示着声誉和成功的脆弱性。

  导致“成功之后的衰败”的因素是什么？企业昨天的制胜之道怎样演变成今天的惯性思维和僵化教条？成功企业内部日益滋长的自我满足甚至是傲慢自大如何令其丧失了直面现实的能力？很少有人能回答这些问题。只有到了日趋僵化的政策和日积月累的管理层的自我良好感将企业拉入危机的深渊之时，管理者们才不得不坐到一起自问：“究竟是什么地方出了错？”

  这样的悲剧是不可避免的吗？欧洲工商管理学院（INSEAD）的保罗·埃文斯（Paul Evans）教授认为，原因在于公司的一种强大惯性，管理者不断完善自己赖以成功的那些做法，直到走向危险的极端。领导力顾问约翰·奥尼尔（John ONeil）则把“成功的悖论”归咎于成功者无法忘记过去的心态。如果一个人在情感上和过去存在太多的联系，就很难在任何方面和过去有所不同，也就会太久地坚持过去的东西。

  和悖论相处，既不舒服也不轻松。管理者必须明了的是，虽然他们能够而且应该化解某些矛盾，但绝对不可能完全消除、解决或回避这些矛盾。混沌、复杂、矛盾，这就是今天的企业所面临的全新现实环境。曾经有过一些时候，人们坚定不移地认为，应该存在管理其组织和生活的正确的途径。然而，复杂科学和混沌理论都告诉我们，动荡是产生创造性和某种新秩序的必要的前奏。任何有雄图的企业在发展、运行以及持续改造中都会面临许多悖论，只有通过巧妙平衡由悖论产生的各种相互矛盾的需求或所谓“张力”，管理者才能获得好的业绩。

  不止一位学者注意到这种现象。悖论式管理的宗师是英国商业经济学家查尔斯·汉迪，他在《空雨衣》中号召管理者学会和对立物相处：“为了在各个方面都能生存得更好，我们必须学会利用悖论，平衡矛盾及不一致性，并将矛盾和不一致性当作寻找更好道路的门票。”

  加里·哈默尔则称：“未来几年的组织成功将取决于各级员工管理看似不可调和的折中（trade-off）的能力——包括短期收入与长期增长、竞争与协作、结构与浮现、纪律与自由以及个体业绩和团队成功之间的折中。”

  这些折中有什么共同点？它们是极化的对立物（polarities）。一种条件、行为或人，如果具有看似矛盾的品质，而矛盾的两极都是正确的，都构成长期成功的必要条件，我们就说其具有极性。

  有效地管理极性需要一流的领导才能，才能在要解决的非此即彼式问题（either/or problems）与要永久管理的两者兼顾型折中（both/and trade-offs）之间进行区分。如果想长期取得成功，则必须采取两者兼顾的方式消解极化对立。正如柯林斯（Jim Collins）与波拉斯（Jerry I.Porras）所说，高瞻远瞩公司的一个关键成功要素是，它们不用“非此即彼”的暴力（Tyranny of the OR）来框限自己，而是用“两者兼顾”的天才（Genius of the AND）来摆脱困局，成功的要素在于同时拥抱两种异类。

  对悖论管理的鼓吹者来说，悖论管理不是在不清楚答案的情况下做模棱两可的骑墙派，而是在承认商业中充满悖论的同时，创造一个心理上的参照点。因为管理者越是对情境的复杂性表现敏感，通向成功的正确途径就越可能在合适的时间出现。

  悖论管理会催生出一种新模式，不是提供一种稳定的方法去化解冲突，在“二者择一”的矛盾目标间精心地做出选择或妥协，而是维持组织里的动态平衡。换言之，领导人面临的挑战，是认清不同替代方案都必须处理，了解我们所处的世界不会奖励一致性，至少长期来说不会。由此可以说，管理动态平衡是悖论管理术的核心。

  “太多的事情似乎都包含它们自己的矛盾，太多的良好愿望得到的是意想不到的结果，太多成功的规则尾巴上都带着刺。”汉迪写道。在悖论如天气多变的时代，管理不就意味着在相互对立的力量作用之下摇摇摆摆地前进吗？

  快速发展是一种趋势。在《未来时速：数字神经系统与商务新思维》一书的序言里，比尔·盖茨说过：“如果说1980年代是注重质量的年代，1990年代是注重再造的年代，那么21世纪的头10年就是注重速度的时代，是企业本身迅速改造的年代。”

  就整个社会产业发展的历程来看，工业时代企业的平均发展速度比农业时代要快，信息时代的企业发展速度则更快，这个趋势很明显。一个企业要想在十倍速的时代立足，发展速度太慢肯定不行，但是一味地追求高速度也会出现很多问题，这就要求企业把握好快与慢的分寸。对这个分寸的把握就是对速度进行管理的问题。可以说，速度管理，是所有新经济时代的公司所面临的一个新课题。

  麦肯锡公司曾就新经济时代企业的发展速度问题做过一项专题研究。在80家样本公司中，有B2B公司，也有B2C公司，还有基础设施供应商。研究结果显示：影响企业发展的因素很多，速度只是其中一个，而如果单纯地追求快速，则很少会得到满意的回报。在80家公司中，有10%的公司在满足某种条件的前提下依靠快速发展得到了好处；而在另外90%的公司中，有80%的公司并不适合于快速发展。

  这样的研究结果一定出乎很多人的意料，因为我们似乎早已习惯了“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”的说法。事实上，对新经济时代的企业来说，快速的确能够带来极大的竞争优势。然而，麦肯锡的研究显示，只有速度与稳定性达成平衡的公司才是真正健康的。它将结合了速度和稳定性的公司称为敏捷公司。

  没有人认为迟钝的公司会蓬勃发展。同样，通过突如其来的速度取得成功，却无法稳定脚下的基础（包括流程和结构），也会很快失去上升的势头。不过，一些高管认为，速度和稳定性是两股方向相反的力量，而且还假设它们之间可能存在负相关。麦肯锡的研究证实，事实恰好相反：敏捷公司一方面可以快速行动，另一方面又能够使其与组织的透明度、稳定性和结构性取得平衡。这样做的公司不但保持了绩效，而且促进了学习与创新，企业从上到下的动力也更为强劲。

  企业的发展有其时间约束。管理艺术的要诀在于，懂得并选择何时须快和何时要慢。受益于速度的公司大多具有以下特征：是大市场的先动者，能建立壁垒阻挡对手入侵，直接控制启动公司的关键性商业元素。具体地讲，只有在以下条件下，快速才会有效：

  能够建立入市壁垒。如果对手能通过快速复制进入市场，花很大代价快速冲进市场就显得很不明智。只有在能锁定客户，将对手排除在外的情况下，急速前进才有意义。

  有强大的市场潜能。仅仅建立壁垒是不够的，市场潜能足够大（几十亿美元或更多）时才有冒险快速前进的可能，大的市场意味着得到的回报比进入时的消耗要多。

  有对几个风险因素的操控能力。如果企业依赖的是那些自己无法控制的因素，那就不要太专注于速度，比如技术的不确定性、标准经常变换、大量现存的竞争对手、核心资源掌握在别人手中，等等。合作伙伴很麻烦也是一个障碍。

  不过，同时满足这三个条件并非易事。如果企业面临的是一个全新复杂的市场，而且其种种不确定因素非企业本身所能控制，那么企业当慎重行事，切不可冒进。当行业技术标准不确定时，企业的发展速度也不宜太快，除非有把握自己能成为新的行业标准的确立者，否则，一旦技术标准有变，企业的转换成本会非常高，那时企业将进退两难。如果企业提供的产品或服务能被竞争对手快速复制，那么一味追求发展的快速亦不明智，因为这往往导致员工的流动性大，顾客也很难锁定，品牌的建设周期大大拉长，随时都可能出现大量的竞争者。此外，当企业要进入一个容量有限的市场时，就完全没有必要追求速度，因为追求速度必然花费高昂的成本，而市场对企业的回馈却有限，企业的发展将难以为继。研究表明，只有当一个市场的容量达到几十亿美元以上时，快速发展才会有所值。

  如果仔细研究一下高新技术产业的发展过程，我们会发现，尽管企业界弥漫着浓厚的求快气氛，但是激烈竞争的最终胜出者往往是那些善于把握节奏，快慢得法、张弛有度的公司。

  微软就是一个典型的例子。也许大家会不假思索地认为微软应该是速度制胜的代表，其实不然。与其说微软的成功缘于“快”，倒不如说是缘于“慢”。纵观微软，可以说，尽管其战绩骄人，但其所赖以攻城略地的所有产品技术或服务并没有一项真正属于其独创。也就是说，在创新方面，微软并不一定比其他公司更快。然而，微软的过人之处在于，一旦它看准了某一方面，它便总是能蓄势而进，以很快的速度实现赶超，后发制人。

  企业发展的速度应该快还是应该慢，要视具体的情况而定，不可拘于一端。其实，快与慢并不是最重要的问题，最重要的问题是企业是否已拥有自己的核心能力，快与慢的策略选择说到底是根据企业核心能力的情况而定的。核心能力的培养需要一个过程。每个企业都不可能跳过培养核心能力的过程。如果没有形成自己的核心能力，企业即使能享有繁荣，这种繁荣也一定不能持久。

  安德鲁（安迪）·格鲁夫（Andrew Grove）曾在65岁的时候写下他20岁之前在匈牙利的故事，回忆录的名字叫《游向彼岸》（Swimming Across：A Memoir，2001）。书中讲到大学预科的一位物理老师瓦伦斯基先生在一次家长会上给了格鲁夫一段评价：“人生就像一个大湖泊。所有的男孩子都从一端进入水里并开始游泳。并不是所有的人都能够游过去。但是，我相信他们中的一个人能够游过去，这个人就是格鲁夫。”

  一语中的。2016年3月21日，格鲁夫故去。一份讣告这样写道：“安迪·格鲁夫，经历了纳粹占领、苏联压迫，与前列腺癌搏斗，建成了世界上最大的芯片制造企业，于79岁辞世。”

  格鲁夫1936年出生于匈牙利布达佩斯的一个中产阶级犹太人家庭，无忧无虑的童年很快就被剧烈的动荡打破。8岁，纳粹德国入侵了他的家乡，把将近50万名犹太人送进集中营，包括臭名昭著的奥斯维辛集中营。该集中营的指挥官鲁道夫·霍斯（Rudolf Hss）在战后受审