7．在东欧转轨经济国家公司治理问题的活动中，你认为在正统的股东主权治理模式中，对经理层的监督和控制是（ ）由来完成的。

  8．在当前发达市场经济国家所关注的公司治理问题中，你认为：作为代理人，经理人员有其自身的偏好目标，为了使他们的目标不与最大化股东收益的公司目标相冲突，对它们进行激励是完全必要的，而工作报酬则是主要的激励手段。问题是支付多地报酬才能产生激励？对经理人资付高薪的理由是：

  9．在英美等发达的市场经济国家中，不仅执行董事及高级经理人员的报酬慢慢的升高，非执行董事获得的津贴数额也在大幅度增加，而更高的报酬意味着有更大的责任。“没有免费的午餐”，非执行董事们发现他们不再是无所事事，只担负荣誉性、象征性的工作了。他们必专注于他们的工作，必须为公司创造价值。否则，一旦他们被确认为失职，将面临被（ ）的诉讼与索赔。#p#分页的标题#e#

  10．M国有控股公司的人力资源部决定采取一定的措施提高全体员工工作的积极性。经过调查发现，同行业的企业中平均薪资水平都高于本企业负的15%左右，为此，该部门觉得应通过这一问题的解决实现对员工的激励。你认为这个举措会产生何影响？（ ）

  11．为了确认和保证拥有权力的领导者，在实际领导工作中能够正确地运用组织所赋予的和他个人所拥有的权力影响组织成员的行为。关于权力使用中的原则，你认为更正确的是（ ）

  12．天津手表厂自1983年以来，产量扶摇直上，产品畅销国内外，主要是因为：80年代前，我国手表以清一色的男式为主。进入80年代后，我们正常的生活水平提升，生活方式多样化，女表受到女士们的欢迎。天津手表厂闻风而动，于1982年开始由生产男表转产女表。到1984年，该厂生产表500万只，占全厂总产量的93.7%。在估计女表将达到市场饱和程度时，该厂又调整生产方式，将少品种，大批量转变为多品种，少批量生产，满足了顾客对各款式手表的要求。随着生活水平的提高，人们对手表的要求从低档转向高中档。该厂又迅速决定，以变应变，转产以生产高中档手表为主的投入市场。天津手表厂因产品畅销而享誉海内外，取得了十分好的经济效益。据该厂的发展史，你认为：（ ）

  13．有一个卖夜壶的故事：张老板和他的儿子在一起经营缺瓦生意。因为北方农村大多仍有用夜壶（尿壶）的习惯，故进了不少货。一天，一个老汉赶集，到张老板中买夜壶。看倒是看中了一个，但嫌它稍大了一些。老汉一边端详夜壶，一边自言自语：“好是好，就是略微大了一些。”老板听到这么说，便马上接过话头：“老哥哥冬天夜长啊！”于是老汉高兴地买下了。张老板送走老汉，让儿子看店，自己去办别的事。正巧也有一个老汉来买夜壶。老板的儿子微笑着迎上来：“你想买夜壶吗？我们的夜壶大，价格又便宜。”谁知，那老汉转身走出店门，什么也不买了。据此，你认为：（ ）

  A．企业的内部环境受到任务、结构和人的影响，同时，外部环境也对这几个因素造成影响

  C．当企业的业务和组织未与外部环境顺畅联结时，由此造成的内部环境会使上班工作成为一种痛苦的经历

  15．如何你是某公司的CEO，你公司的付总经理因遇到一项必须立即向总经理请示后，方能做出决定的项目而无法及时向总经理（总经理因公出差在国外）请示的情况下，这位付总经理冒昧地来到了你的办公室。对此，你的处理意见是：（ ）

  C． 以一位普通同事的身份，同他一起分析处理此问题的方式，以供他做决策时参考

  17．正式组织的基本特征有以下三个：目的性、正规性和稳定能力。其中，对稳定性的解释，你认为最不合适的是（ ）

  B．正式组织一旦建立，通常会在一段时间内保持相对不变，只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时，才提出进行组织重组和变革的要求

  C．正式组织一旦建立，通常会在一段时间内保持相对不变，只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时，才进行组织重组

  D．正式组织一旦建立，通常会在一段时间内保持相对不变，只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时，才进行组织重组和变革

  19．以下是关于对“CEO病的症状”的几种说法，你认为最不合适的是：（ ）

  20．以下是关于对“管理是不是能够独立存在”的几种说法，你认为更合适的是（ ）

  22．A管理咨询公司的CEO安排其助手去洽谈一个工程建设项目咨询的重要合同，结果由于助手在工作中考虑欠周全，致使合同最终被另一家管理咨询公司接走。由于此合同对公司的经营事关重大，经董事会对此责任界定的讨论。存在以下几点分歧，你认为最不合适的是（ ）

  C．假定CEO助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担由此所造成的所有责任

  23．国际市场上某种商品市场销售量已开始慢慢地增大，同行业间竞争渐趋激励，该产品的销售增长率呈升趋势。这表明该产品在国际市场上正处于（）

  25．一家公司制作的某种产品销售量上涨的速度出现正数，据市场调研显示，该产品的市场需求量在迅速增长，由此可得出结论（ ）

  26．某企业经过若干年的发展，资源利用充分，生产规模已达最优。为满足未来市场迅速增长的需要，该企业决定进一步提升企业的产品质量，你认为以下哪种说法最不合适（ ）

  A．M公司以自己公司的股票交换N公司股东持有的N公司股票，并成为N公司的一大股东

  28．在宏观物价水平基本稳定的情况下，如果银行存*利率连续上调，预期最大有可能出现以下哪种情况？（ ）

  29．在方案评估过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好以下几方面的问题，你认为正确的是（ ）

  30．以下是关于对“计划工作的过程”的几种说法，你认为最不合适的是（ ）

  31．企业计划从上到下可分成多个层次，通常层次越高，目标就越具有以下特点（ ）

  32．目前对当前经济全球一体化和我国已正式成为世贸组织成员国以来，中国的企业面临的境况更复杂多变了，同时，企业的决策也将日趋向于复杂化了。因此现代的企业决策应该更多地依靠（ ）

  33．相对于个人决策而言，群体决策既有其优点，也存在着显而易见的缺点。因此，必须根据所作决策的详细情况而采取对应的决策方式，以下是几种决策方式，你认为通常不易采取群体决策的是哪种（ ）

  36．现代企业的经营已经超越了企业内部的范围，开始在企业与企业间结成比较密切的长期的联系。以下是这种联系在组织架构表现方面的几种解释。你认为更合适的是（ ）

  37．以下是关于对“企业采用事业部制”的前提，你认为最不合适的是（ ）

  A．公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自立性，以便能承担起自己的盈利责任

  B．各事业部之间应当相互依靠，而不能互不关联，地硬拼凑在一个公司中#p#分页的标题#e#

  D．公司要能利用内部市场和相关的经济机制来协调各事业部门，尽可能的避免使用行政的手段

  40．W公司有三级管理层：公司总部、产品部（共12个产品部）和各职能部门。由地公司的产品品种类型慢慢的变多。总裁感到难以继续对所有的产品部进行相对有效的管理。为此，提出以下几种组织变革方案。你认为最不可行的方案是（ ）

  42．对公司管理人员来讲，以下说法中哪一条较妥当？（ ）#p#分页的标题#e#

  A．人事政策是指导人事管理，职能与程序的方针，也是人事管理原则的具体说明

  C．制定和应用人事政策不仅是人事部门的职责，也是各级管理人员的共同责任。

  44．我国政府行政管理机构的改革，尽管已经取得了很大的成果，但是也还仍然面临着许多困难。在以下所列举的四项困难中，你以为其中哪一项是最易在短时期内真正有效地加以解决的？（ ）

  45．对于当前“信息社会”、“知识经济”等名词已经为人们所熟悉和接受，企业组织也正在进行着深刻地变革，由典型的“金字塔”式的组织模式向组织扁平化的组织模式转变，许多原有组织层次被“砍”掉了，权力开始向下移动。对于如此变革举措之缘由，理论界众说纷纷。以下四种描述，你认为哪一项最适合（ ）

  A．信息社会的主要标志是大量使用计算机，计算机替代了人，进而促使组织扁平化

  C．在传统的工业社会中，设备和机器显得很重要，信息社会中人和知识等更重要

  ――1997年1月10日，星期五。重庆市化工局请宜宾县肖健康县长作报告，主题是产权制度改革。肖健康把宜宾县的国有企业全部出售，是四川颇有名气的改革人物。嘉陵化工厂厂长李守昌事先闻讯，向化工局争取到30个名额。当天一早，李守昌率全体中层干部提前半小时赶到，会场一开门抢先入场，30人齐刷刷占居第一排座位。听完报告后，李守昌异常兴奋：“这是我梦寐以求的道路。”

  当天中午回厂后，李守昌便与中层干部展开热烈讨论。第二天，也就是星期六，李守昌和厂领导开始起草报告，请求职工出资购买嘉化厂，把这家国有企业改革成全员股份制。1月13日，星期一，申请改制的第一份报告递交化工局。李守昌觉得力度不够，他想以全体职工名义给重庆市市长浦海清直接写信，两天之内，582名上班职工除2人之外，580名职工签名。

  报道递上去，李守昌焦急地盼望着。等到星期六，天刚亮，他就给化工局长打电话，要求到家里汇报，对方告知已有安排。第二个星期，局长工作排满。又到星期六，李守昌如法炮制，还未见上。2月3日，星期一，局长好不容易中午1点到2点之间腾出时间，李守昌立刻率领导班子，中午11点半等候在化工局门口，全体饿着肚子。

  李守昌改制之心如此迫切，直接动机在于他面临巨大危机。嘉化厂自1993年以来，亏损逐年扩大，迅速滑向破产边缘，若企业垮台，对李守昌是一个透底否定，他不服这口气，但摆脱困境的现成办法已山穷水尽。由于企业效益下滑，职工开始逐渐涣散，对领导班子的信任度慢慢地下降。李守昌算计，只有找到一种崭新途径，把职工的心再次凝聚。

  从何下手？李守昌决定动产权，首先股份制。他对记者说：从目前的利益机制看，我们的工人主要关心收入多少，企业资产是否增值不太关注。假如我让职工为了企业长远发展，暂时降低收入，他们肯定有意见。如果让职工在企业里拥有资产，他们对企业就有了双重关注。

  改到深处是产权，李守昌对此有铭心刻骨的体验。早在70年代末，李守昌就认识到，人的积极性离不开物质刺激。1978年，当时任厂党委副书记的李守昌负责起草企业奖金制度奖励办法。他没想到，虽然当时每月只有几块钱奖金，职工竟那么在意。可这些年来，工人积极性并未随奖金增大而水涨船高。有一件事使李守昌再次茅塞顿开：早年间，嘉化的车队每年要亏40万元，李守昌觉得不如到社会上雇车，遂决定把汽车卖给车队职工，连车带人剥离企业，没想到司机为之一变，从指挥不动变成死缠着活儿，不给就骂“不讲交情”。#p#分页的标题#e#

  1988年底，李守昌开始尝试股份制，他先搞了一次职工集资，号召每个职工交200元。当时有80%的职工自愿参加。第一个月过去，李守昌给参与集资者每人发了4斤白糖；不集资者没份。没过多久，又给每个集资者发了两瓶洗发香波。集资满一年后，他宣布24%的兑现率，发了48元钱。这一下，没有参与集资者后悔不迭，李守昌借机网开一面，让他们写了份“决策失误书”，然后交上200元。在全厂职工每人有了一份入股准备金后，李守昌便向内部股份制过渡，把入股准备金从每人200元弄到1000元。

  不过，李守昌并未如愿以偿。那时候嘉化效益正好，上级岂容李守昌和职工入股来分国家利润。李守昌遂借企业办三产之机，创办一家股份制贸易公司，由职工自愿入股。李守昌为最大股东。此公司至今效益不错，李守昌也因此切身体会到股份制的甜头。嘉化效益好时未能股份化，如今濒临破产，要想股份化更比登天还难。没有经营业绩，李守昌觉得按常规操作股份制改造已希望渺茫，于是心生一念，利用全资收购嘉化，实现全员股份制。

  收购将要破产的国企风险很大，弄不好职工投资全砸进去。但最熟悉嘉化厂的人莫过于李守昌，在他眼中，嘉化既不是一条活鱼，也不是一条烂鱼，而是一条“休克鱼”。活鱼不可能卖给职工，烂鱼职工也不可能要，只有这种乍死能活的“休克鱼”才能买，并且买得便宜。

  李守昌掐指算来，眼下由全体职工整体收购嘉化，成功概率最高。依据有：1.嘉化厂将破产，职工不让国家背包袱，自己救自己，政府可能同意；2.每位职工都有入股准备金，全员收购形成股份合作制，而非个别少数人收购国企，回避私有化之赚；3.职工面临失业，改制成为最后*希望，因此会齐心拥护，有关部门不会无视群众呼声；4.中型国企出售给职工在全国尚属首例，而改革意识较强的官员喜欢探索创新，愿意拿嘉化作试验，并给予优惠政策支持。

  李守昌的改制动机是复杂而微妙的，他直言：“国有企业有一大通病，框框太我，婆婆太多，尽管中央一再强调政企分开，可媳妇的钥匙依然挂在婆婆的腰上。只有动产权，企业才能松绑，才能有真正的自主权。”李守昌的庆并非无稽之谈。1996年，高猛酸钾商品市场很好，而嘉化厂的产品质量又是全国第一，职工加班加点生产，可就没钱上规模，李守昌东跑西颠一直无法立项，错过大好时机。

  但李守昌没说，在企业松绑的同时，他也想给自己松绑。据了解，他承包的头3年是嘉化厂历史上最红火的时期，按合同应该说兑现六七万元承包奖，但只拿到一部分，他对此事至今挂在嘴边。另外，他曾在厂里树敌，一些人年年到处告状，对他的一次次清查也逐渐升级，一直惊动到中央监察部，虽未查出问题，并且作了结论，但将他折腾很惨。李守昌为此曾戏言：“我是中央管的干部。”#p#分页的标题#e#

  嘉化改制，职工背水一战，试图死里逃生。李守昌迫不急待，为了救企业，也为了救自己。

  当中央允许放活小型国有企业后，重庆市又有了明确的101文件，他便准备放手去干，因此把宜宾县的肖健康请来做报告。如果说，肖县长在化工局点了一把火，那么安局长就是堆柴引火之人。

  安局长没想到的是，此举会引火烧身。第二天，嘉化厂的李守昌便抛出“改制申请书”，打了他一个冷不防。按重庆市的101号文件中型固有企业不能这样改制，可按的“三个有利于”原则，应该开绿灯。对于嘉化申请改制，是添把柴还是浇点水，安局长犯了难，看不清方向，模不准政策，弄不懂操作，这事怎么干？

  点火成了玩火。就在化工局骑虎难下之际，市长的批示使化工局作出选择，2月19日，化工局批准嘉化改制的请求。安局长称，这是一个艰难的观念转变过程。

  嘉化改制惊动市长，源于李守昌发动职工浦海清。李守昌在私下说：“他蒲市长主肖健康来重庆点火，是真改还是假改，我来一个投石同路。如果真改，我就真干，如果假改，大家就逢场作戏。”

  李守昌只知其一，不知其二。重庆市市长一贯主张产权改革。他在调任重庆市之前，曾任四川省委副书记、副省长，1992年，他率队去广东顺德考察，看人家怎样把国企产权转让给香港人，并使企业起死回生。回到四川后，他支持宜宾县搞产权改革的“封闭式试点”，鉴于宜宾县没有条件将国企转让给港商，他便主张卖给企业职工。1996年，当他耳闻“山东诸城卖国企”得到中央一些领导肯定后，便大张旗鼓在全省推进产权改革。他到处作报告，题目就是“以产权制度改革为核心”。后来，又听说上面对“诸城现象”有些异议，他便把“产权制度改革”的字眼，改成“深化企此改革”，换皮投换瓤。

  当嘉化职工联名写信要求改制时，他毫不犹豫表示支持。其判断依据是，中央搞活大型国企的战略是发展大集团，国家必须集中财力物力予以扶持，与此相应就要卸掉一些不景气国企的包袱，目前小企业在陆续放活，中型国企也是一大块，如果不放活它们，财力仍无法集中。另外，大公司集团的形成需要快速扩张，那么中型国企的产权转换就要灵活起来。#p#分页的标题#e#

  在的内心深处还有一块心病：他上任重庆市市长时，毫元春风得意之感，反觉压力很大。在重庆的经济格局中，国企比例占到68%。他认为，关键不在于国企的比例，而在于国企经营状况不佳。1996年，重庆市国企亏损总额为38亿元，下岗职工 38万人。国企保不了职工的饭碗，正是的一大愁事。今年 2月底，就在全国人大将举手表决重庆

  升格直辖市前，接受中央电视台记者正常采访，在谈到下岗职工的艰难处境时，这位市长面对摄像机热泪盈眶。

  李守昌在嘉化厂具有极高的权威。在任厂长期间，他给职工带来两大实惠：一是职工的住房基本解决；二是职工收入长期处在重庆市化工系统前茅。在1997年3月，重庆市整体资产评估事务所对嘉化厂评估时发现，福利费累计超支697万元。

  2月25日，全厂688名在岗职工填写“员工改制身份选择自愿书”。他们决定放弃国有职工的身份，成为一名股份制企业的职工，这是一次脱胎换骨的选择。

  4月20日，全厂685名在岗职工正式填报入股出资额。刘宣策在刹那间意识到：这次改制对工人来说，是一次“流血改革”，他们用血汗钱押注于最后*希望。

  在改制过程中，职工的心态是形形的。四车间工人陈笮这样想：厂子垮了，最倒霉的是工人。听厂领导说改成股份制后有希望，自己看着周围的国有企业多数不景气，私人开的小厂倒挺红火，所以就想通了。

  六月间工人谭建荣在决定放弃国企职工身份时，听大家都说“改制有好处”，感觉自己也别拉下，也应该占一份。一位姓巩的退休老工人，有个孩子依然在嘉化工作，老人很开通：“改就改吧，反正不是一两个人的事，这么多人都不担心，我们父子何必担心。”

  4月，重庆市将一批市属企业下放给各区管辖，4月23日嘉化厂下放到江北区，这是嘉化改制的又一转机。4月29日，在江北区委召开的下放企业欢迎会上，李守昌放了一炮：“不同意嘉化厂改制，我立刻就辞职。”江北区主管企业改革的杨成礼副书记当即表态：企业要求改革是好事，江北区在政策上一定开绿灯。

  杨副书记说，市化工局是政府的一个职能部门，与其他职能部门平起平坐，嘉化改制需要各方协调，可它调动不了。江北区委则具备这样的综合协调能力，要哪一些部门支持，可以直接调控。任何一项改革不能离开权力支持。

  两个意外转机，使嘉化改制在几乎夭折的关键时刻绝处缝生。李守昌称，嘉化改制在市里只是打开一把锁，在区里则打开一扇门，我们终于挤进政府的议事日程。

  5月，江北区派出的改制指导组进驻嘉化，改制由此进入规范化操作。区经委副主任肖通俊说：“在设计的具体方案之初，我们如坠云雾之中，牵扯的方方面面好像一团乱麻。”市体改委的处级调研员徐涌先道出自己心态：“在操作的流程中，我是战战兢兢，如履薄水。我深知，许多改革不仅受挫于大方向的把握上，而且往往搁浅于改革的操作细节上。”

  嘉化厂提出的改制方式为在岗职工整体收购企业。经资产评定估计后，国有资产为1.5亿，因此最要紧的麻烦是职工能否买得起。嘉化在册职工1200多人，在岗职工不足700人，平均每个在岗职工至少出资20万元，根本不可能。

  在评估中，嘉化厂的总债务为1.36亿元，指导组认为，如果职工拿不出钱，可承担1.36亿元债务，改制后用企业利润逐渐归还。也就是说，资产与债务相抵，所剩的资产净值，由职工出资购买。

  欲将647万元非货币性资产让利于嘉化职工，必须有充足理由。指导组认为：一、非货币性资产包含着企业职工的智慧与汗水，而这次转让又是由本企业职工收购，故职工的劳动创造应有所体现；二、这次将已出售使用权的职工住宅计入总资产出售，应给职工一定补偿；三、有关企业改制的政策规定，企业1985年以来的税后留利所形成的资产应为企业集体资产。依此计算，嘉化厂税后留利形成的资产有几千万元，应归嘉化厂本身所有，而在改制时都算成国有资产出售给职工，事实上已高估了国有资产。

  1.5亿总资产减去647万元非货币性资产，剩下1.435亿。经江北区国资局与嘉化职工双方协商，嘉化厂的转让价值敲定为1.435亿元。改制方案的设计柳暗花明又一村。由于职工愿意承担原国有嘉化厂所欠债务，以1.435亿元的转让价格减1.36亿元债务，职工只需出资750万元。

  鉴于750万元与职工自报出资额约400万元还有一段距离，不利改制顺利推进，指导组认为，嘉化改制时职工应享受有关“安置费”的政策。因为嘉化职工原为国有企业职工，享受的各种保障由国家负担，改制则原有保障化为乌有，国家在减轻负担后，应给职工一定补偿。按有关政策明文规定，本企业职工购买企业国有资产时，企业净资产的10%为职工安置费。据此规定，750万元的10%即75万元。#p#分页的标题#e#

  750万元再减去75万元，职工收购出资额降为675万元。指导组又了解到，职工出于对改制风险考虑，分期付款的想法较为普遍。如此这般，会留下一系列后遗症，尤其是退休职工的养老费用不能一次性划拔到社会保障部门，一旦嘉化改制后发生意外，嘉化厂退化职工还需国家兜着。指导组为鼓励职工一次性付款，按政策规定给予职工出资总额的30%优惠，又经厂领导的说服工作，职工几乎全部同意一次性付款。这样一来，职工享受到750万元出资额的30%优惠，即225万元。

  此次优惠后，嘉化职工的出资额从675万元再次降到450万元，与职工的认股出资额基本接近。到此为止，指导组采用另一种思路进行倒推：在国家不负担嘉化退休职工费用的前提下，职工收购的出资额应足够建立“保障基金”。

  这种测算极为繁锁，可谓又苦又累又细致。到5月份，嘉化在册职工为1206人，在岗职工668人。离岗的538人分为四大类：退休职工、提前5年的内退职工、停薪留职人员、下岗写作人员。这些人员需严格区别对待，哪些职工应享受什么政策，必须逐个推敲，一个一个过筛子。由于政策规定不具体没固定的计算方式，只能本着公平合理的思路进行估算，好不容易把500多职工挨个算一遍，拿450万的长尺量一量，无论超出或不足，又要重新算起。经历反反复复比较，终于与450万吻合。

  6月，嘉化改制进入倒计时。6月6日，江北区正式批准嘉化改制方案。6月14日和15日两天，职工认购股份的450万元到位，16日，召开股东大会，全体股东以所持股份投票，差额选举董事会与监事会成员，原厂长李守昌当选董事长。6月18日，在重庆成立直辖市的当天，嘉化正式挂牌。嘉陵化学制品有限公司成立，注册资本1053万元。

  到今年8月，嘉化已累计拖欠电费268万元，供电局虽屡屡催缴没有结果，也不敢拉闸限电把国企职工逼上街，酿成政治事件。改制后，供电局立刻下催款通知书，同时发出拉闸限电的通牒。区委杨副书记给江北区电局打电线天，市体改委肖副主任又给市经委打电线天。但催款通知越来越频繁，口气也慢慢变得强硬。

  对于嘉化改制，工商银行重庆分行易副行长“感觉有点异样”。他说：“银行一听破产就头疼。1996年，重庆市国企破产一共破掉5.4亿元债务，工商银行从去年的4.7亿元盈利中冲销了2.7亿呆帐，今年市里又计划破掉4.7亿元债务，照这样速度，工商银行将无利润可言。然而，嘉化改制起码在形式上没有废除债务，由现有职工全部背上，我对此很感兴趣。#p#分页的标题#e#

  嘉化的困境，江北区杨副书记一清二楚，但他有更深一层的担忧：“资金问题确实火烧眉毛，因此掩盖住一个更为迫切的问题――企业机制再造，新机制不会伴随改制自然而生。我最担心，改了形式没改实质，新领导老思维，旧的去了新的没来，穿新鞋走老路。”

  在嘉化职工填报入股出资额时，李守昌没有填写具体数目，只写了8个字：“倾其所有，争取控股。”照他的话说，“如果我买多了，有人会有意见；如果我不带头多买，职工也会有意见，所以我执行的是‘公议股’，大家让我买多少，就买多少。”股权设置是一个极为敏感的问题，嘉化厂自己搞的股权方案很复杂，指导组的人员称“根本搞不懂”。李守昌把股权切成5块；1.自然出资认购；2.按责任大小认购；3.按贡献业绩认购；4.工厂第三产业的认购；4.职工集资转股。不仅如此，每一项的计算公式都非常深奥，外人看上去扑朔迷离，但一位干部透露，李守昌在股权分配上将每个职工算了一遍。

  改制指导组在审定股权分配这一关时，主张将方案搞得一目了然，以责任大小和认购多少现金者结合，而且特别提出，对董事长股权要特殊规定。

  市体改委副主任肖健康说：“我在宜宾搞产权改革时有一个后遗症，那就是转制没解决大锅饭的问题，国有企业过去是收入平均化，在转制中又出现资产平均化，企业经营者的股份只比职工多一点，没有相对集中，他们的责权利没有实现。我现在认为股份分配比例应该是企业决策者个人占10%，管理层占40%，职工占50%。我们在观念上一定要解决一个重大问题，搞市场经济主要靠谁？靠企业家！”

  区体改委主任程光笏主张，企业主要决策者的股份应占到5―10%。但他指出，由于决策者占较大股份，要格外注意这些人获得股权的方式与手段。

  经职代会确认，李守昌出资27万元，在全体职工1.450万元出资额中，占7.63%，出资比例为股权比例。以此推算，嘉化职工用450万元购买了1000多万元原企业的净资产，并且嘉化公司注册资本也为1000多万元，那么李守昌占其中7.63%的股份，等于占有76.3万元的资产。他的27万元投资一下增值到76.3万元。

  据调查，原厂领导班子在改制时还决定搞一批“奖励股”。理由是嘉化原来规定，对突出贡献者予以重奖。因没有钱一直未能兑现，这次借改制将所欠资金一次性转为股份。此项决议已经职代会通过，李守昌获奖励最高。如果加上“奖励股”，他在嘉化公司中所占股份将达到13%。#p#分页的标题#e#

  改制方案指导组认为，嘉化职工以450万元购买1000多万元净资产，政府优惠了数百万元，如果平均分配到每个职工头上，就不能鼓励出资多的职工，也不能体现对有贡献职工的奖励。指导组具体操作中又发现，在自愿认购股份时，对企业有贡献者一般认购数目较大，所以决定把政府优惠数额按认购股份比例配给职工，既刺激多认购，又奖励有贡献者，相对公平。至于原嘉化厂自行决定的“奖励股”颇为不妥，因为在配股中含奖励成份，不宜搞双重奖励，就避免一些嫌疑。

  面对地舆论压力，李守昌被迫同意将“奖金转股”问题暂时搁置，悬而不决。尽管如此，李守昌拥有嘉化公司7.63%的股份仍为第一大股东。然而，这与李守昌的最初期望值――争取控股，相差甚远。

  对于改制后的领导班子人选，工作组慎而又慎，在嘉化召开了8次背对背的座谈会，并且到退休职工中摸了底，结果多数人依然拥护原来的领导班子。一些职工认为：重新选一个班子，需要一个检验他们是否称职的过程；一个新班子当选，又有一个了解企业过程；不如老班子知根知底。

  嘉化公司成立后，李守昌身兼董事长和总经理。尽管指导组指出这样不符合公司法，但他解释道：“在企业里已形成一个惯例，厂长和书记一人兼，所以改制后董事长和总经理一人挑，也就水到渠成。我是想培养或引进更懂管理的人才，我只抓大事，但总需要一个过程吧。”

  在谈及对董事长权利的制约问题时，市体改委调研员徐涌先说：“在当初厂里自己搞的方案中，对董事长的权限就界定不清，股东权利也规定得相当模糊，这反映出一种潜意识。”工人谭建荣说，“我们虽然是小股东，但没什么权力，就像股市一样，还是大股东操作。唯一的变化是，现在可以跟大股东分点利。”李守昌则不这样认为：“工人过去只知道上班干活，厂里的事基本不问，他们现在要求透明度，尤其财务要公开化。”改制指导组为提高职工的股东意识，办了一个全区的“股东培训班”，让嘉化厂派6个人参加。李守昌称：“这是冲我来的。”

  嘉化在不知不觉地发生明显的变化。质检员李亚陵说话的口气都变了，以前习惯说“厂里又损失不少”，如今他爱说“赔了可是我们的”。工人涂赶生察觉一件事：“我们车间的包装筒40元一个，职工拿了不少回家装米。改制后当月，几个工人就找点废铁，自己动手焊了两扇铁门，把包装室锁上了。工人在变，干部也换了模样，高猛酸钾车间有一个小技改项目，喊了多年没人动手，车间两位领导愣是从亲友中拆借3万元搞成了。”#p#分页的标题#e#

  改制效果虽示立竿见影，却也有拿得出手的数字：两个月之后，成本下降22%，出售的收益增长100%，月亏损下降50%。工人们说：早这样干，企业就不会垮得一塌糊涂。

  市长闻讯，顿发感慨：“这不是市长一场报告能办到的；市长去当3个月厂长，也不一定可以办得。”

  李守昌并不认为“一股就灵”。他坦言：“这个企业已经大病一场，需要一个调养过程。如果一改制就赢利，只能说明原来的财务报表是假的，原来的亏损是虚的。”

  浦市长对嘉化改制的前景有三种预测：一是只开花不结果；二是一花独放；三是万紫千红。

  当有人说，中型国企改制不能像“放小”那样干。他插嘴：“企业都快垮台了，还分什么大小。”

  当问他参与嘉化改制的感受时，他只感慨了一句：“国企改革最大的障碍是观念误区。”然后，闭口不语，不再深说。

  一次，他讲起一个例子：一个国有企业职工患了重病，他享受公费医疗不怕花钱，但必须到指定医院看病，这家医院按固有的常规疗法，让他吃了1000多元的药也不见好。后来，这位职工打听到民间一个中医，手中有一偏方专治此病，只需花100元，他多次询问单位领导可否报销，领导回答需要研究，结果病情延误，这位职工去世。死后，单位念其贡献，又买了个1000元的骨灰盒，厚葬。

  47．以下是对“李守昌并不认为一股就灵”。他坦言：“这个企业已经大病一场，需要一个调养过程。如果一改制就赢利，只能说明原来的财务报表是假的，原来的亏损是虚的。”的理解你认为错误的是（ ）

  A．国企改制的成功并非是立竿见影就能成功的，而是需要一个过程#p#分页的标题#e#

  案例2：耶伯生的成功正是因为他对这一经济规律有透彻认识 （每小题2分，共10分）

  1976年6月，中东战争爆发后，东西方之间的海上门户苏伊士运河一度被关闭。日本和西方国家在中东购买的石油只好绕过好望角，迂回运到本国。这种长途运输导致对油船的需求大幅度增加，各航运公司纷纷大批购进油船，石油运输业蜂拥而起，一时变成全球航运业的热门话题。

  而在挪威卑尔根，有一个年轻人却对此有着独特的看法。他就是后来曾任挪威船长协会董事长，被评为挪威1977年最佳企业的耶伯生航运公司的拥有人――阿特勒耶伯生。他当时年方31岁，因其父亲去世刚刚接过父亲留下的一家小船运公司，此公司只拥有七条船，与其它大船运公司比起来，力量极其弱小。其父在世时，也购进了三条油船，希望借此挤进石油运输业，然后扩展其航运公司的力量。油船的造价非常高，这三条油船花费了公司微薄资本的大部分。这种投资积压了资金，具有一定危险性，同时面对一些庞大的运输公司，只有三条油船的小公司其实毫无竞争力。#p#分页的标题#e#

  年轻的企业家耶伯生鉴于这种情况，在接管公司一年后宣布卖油船，退出石油运输的竞争热潮。许多人对此大惑不解，觉得耶伯生不趁着大好的时机狠赚一把，却退出竞争，搞别的方面的运输，简至是年轻无知。

  面对人们的种种评论，耶伯生淡然置之。油船很轻易地就脱手了，利用卖三艘油船的钱，耶伯生购进了几艘散装船，用来为大企业运输钢铁产品和其它各种散装原材料。他与一些大企业签订了运输钢铁产品和原材料的长期合同和短期合同。作为一家小公司，唯有放眼长远利益，放弃眼前小利，站稳脚跟，慢慢地发展壮大，才能在险象环生的航运业里立于不败之地。

  不久，中东战争再次爆发。为美国等西方国家对以色列的支持，阿拉伯产油国纷纷提高油价。油价猛涨，使许多石油消费国大幅度削减石油需要量。与此同时，北海和阿拉加斯石油的成功开采，也改变了石油运输的路线。这两个原因使油轮的需求量锐减，给世界运输行业带来了根本的变化。许多石油运输船处于空闲之中，各大油船公司在新情况下进退维谷，一筹莫展，有的以遭受重大损失为代价转向其它方面的经营，有的因缺乏足够的财力无法转向而处于崩溃状态。

  而耶伯生这家曾经只拥有七条船的小公司，凭借其与工业部门签订的那些长期合同，运输散装货物，盈利稳步上升，不仅安然度过航运业的衰退时期，而且逐步积累起资本，使公司有了进一步的发展。

  今天的耶伯生公司已是挪威最有生气的船运公司，在耶伯生的手中，掌握着总吨位为一百二十万吨的九十条商船的大船队，还有在世界各地的众多投资。

  A． 生活当中，每一个人都会有所选择，而选择有得必有失，如何放弃眼前小利而从长远利益着想，这是由一个人的判断能力所决定的

  B．作为一名企业家，应有高瞻远瞩的战略眼光，不宜急攻近利的鼠目寸光，才能在波涛滚滚中安渡险关，取得长远的发展

  54．耶伯生公司在决定企业经营战略的过程中，你认为，耶伯生首先要考虑的是（ ）

  自从刘晓光出任北京首创集团的CEO以来，他就创造了宽松的会议和重组决策氛围。众所周知：他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲――“你是我的阳光”的轶事。刘晓光认为会议的气氛要有所变化，北京首创应该从一个行动迟缓的巨人（注：北京首创的前身北京百货商店总公司）变为更有活力的机体。其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是刘晓光所忧虑的原因。

  鉴于此，刘晓光开始了他的重组――组建他的“航空母舰”。过去北京首创的管理者倾向于集中制定计划，只有少数顾问参与讨论。与此相反，刘晓光喜欢让更多的管理者参与决策。他耐心倾听人们的想法，这算不上是制定重组方案的最佳方法。但通过听取多种意见，刘晓光坚信他获得了更好的建议，当重组方案实施时，对人们会有责任心。 #p#分页的标题#e#

  首创开始行动了。刘晓光的信条是：加快首创进入高增长的A领域如B行业和C行业的步伐。目标是在3年内将在这一领域的市场覆盖率从20%提高到30%。

  为了达到目标，首创斥资32亿人民币购买D技术和E国际公司的部分股份。但刘晓光并不想弱化首创的a和b业务。首创的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿人民币在北美以外地区购买了d厂商，从英国e公司购买生产f的厂。

  尽管首创的战略重组是通过多样化实现增长，首创还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。刘晓光还买掉了H的生产部分。更加不用说卖掉的价值200亿人民币的K公司。

  这些重组是与公司集中于高增长市场，加强公司核心能力的整体计划相适应的。刘晓光面对的挑战是制定和实施，适应外部环境变化的、灵活的、动态的战略计划。

  昆明卷烟厂由默默无闻的“龙头老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一种“昆烟现象”。这种“昆烟现象”，给我们以深刻的启迪：大胆创新与赶超外国强手孕育了中国烟草业的一代排头兵；创新的放缓、机遇的错失、决策的失误；还有环境的配套等坏因可以使任何一个盛极一时的企业陷入困境。而老企业要重振雄风就应充分的利用其品牌上的优势，以新产品为突破口，通过新产品来“唤醒”老名牌的形象，继而重塑老企业形象，使脚下的辉煌之路不断向前延伸……

  在中国烟草工业史上，昆明卷烟厂是一个划时代的企业。在半个多世纪前的抗日烽火中，第一代昆烟人曾谱写了一部可歌可泣的抵御洋烟、振兴国业的创业史，并一度在“抗战大后方”掀起抽“爱国烟”以支持抗战的热潮。新中国成立后，第二代昆烟人在追赶“茄力克”等洋烟的壮举中创出后来享誉全国的卷烟。改革开放后的第三代昆烟人曾以多年拥有“中国第一烟厂”的桂冠而引以为荣，他们在技术引进上敢为天下先的举动又使昆明卷烟厂以“敢吃螃蟹的第一烟厂”而闻名。多年以来，昆明卷烟厂各种牌号的卷烟在中国名烟殿堂上熠熠生辉，昆烟厂为中国烟草工业赢得了荣誉。1995年，昆明卷烟厂生产卷烟123万箱（标准箱），工业总产值71.63亿元，实现利税52.8亿元。在以销售额排序的“中国500家最大工业公司排序中列第46位。在以利税总额排序的中国500家最大工业公司中列第11位。在中国企业综合评价最优500家评比中列第7位，并获得综合满分十二佳称号。在以净资产排序的“中国的脊梁”国有企业500强排序中列第123位。80年代末期以来，昆烟的发展历史中经历了一些挫折。但是，6000多名昆烟人却没有在困难面前低头，他们没知难而退的传统。在“打基础，树形象”的内部改革中，他们喊出了“头悬梁锥刺股，卧薪尝胆，再创云烟辉煌”的心声，开始了第三次创业。1996年底，随着“新三包烟”的陆续面市，昆烟人迎来了希冀已久的“曙光”。 #p#分页的标题#e#

  昆明卷烟厂的发展历史是令人深思的，我们不妨称其发展轨迹为一种现象――“昆烟现象”。

  从某种意义上说，昆明卷烟厂的历史是一部挑战洋烟、振兴民族烟草工业的奋斗史。1922年，云南人庾晋侯冲破“老刀”、“三炮台”、“强盗”等洋烟的围追堵截，创办了云南第一家机制卷烟厂――亚细亚烟草公司，并推出“重九”牌卷烟。“亚细亚”很快便湮没在洋烟的烟雾之中，但“重九”这个民族品牌却留传了下来，因为它代表了一种民族精神。1942年，昆明卷烟厂的前身――“云南纸烟厂”的宣告成立，从而拉开了昆烟人抵抗洋烟、振兴国业的帷幕。“重九”在抗战期间作为“爱国烟”红极一时。新中国成立后，昆烟人再次向英国“茄力克”等洋烟发起冲击。50年代末昆烟的甲级名烟就风靡全国，并留下了“一云二茶三中华”的佳线年代，昆烟人瞄准了“万宝路”和“555”等洋名烟，开始了艰难的挑战之旅。正是这种勇于挑战的民族精神，成为推动昆烟事业蓬勃向上的强大动力的责任感。昆烟人认为，创业始于挑战，守业更要靠挑战。只有不断地瞄准国际名牌，才会有源源不断的动力和追赶目标。

  1965年，当时任中央的同志视察了昆明卷烟厂，他对昆烟厂的领导说，“云烟”的发展要靠技术改造，起机械化的路子。昆烟人牢记着小平同志的嘱托。1973年，昆烟人做出了一项划时代的决策，他们以184万元的价格从英国莫林斯引进了一组MK8D卷接机组，不仅在云南省，在全国也是第一家引进国外先进设备的卷烟生产企业，昆烟人从此被烟草业内士称为“敢吃螃蟹的人”。这一举动的意义早已超过了设备引进本身。首先，它是一种观念的突破。在“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”、“反对崇洋”、等口号满天飞的年代里，引进洋设备无疑要冒很大的政治风险。观念的创新往往要比创新活动本身更有意义。其次，它标志着中国烟草业迈向现代化的开始。昆烟厂的技术引进使我国卷烟机械水平一步跨越了半个世纪的历史落差，也结束了云南省这个中国“烟草王国”不能生产滤嘴烟的历史。再次，它为国内别的企业日后更大规模、更高水平的技术与设备引进积累了宝贵的经验。从这个意义上来说，昆烟人的设备引进具有划时代的开拓意义。昆明卷烟厂正是凭借“敢吃螃蟹”的“先行者优势”，确立了它在国内烟草业的后来居上的地位。昆烟的崛起使“上青天”的行业格局发生了巨大变化。此后，昆烟又相继从英国、德国、意大利等国引进了各种先进设备，从而跨入了世界级烟草企业的行列。昆烟“敢为天下先”的行为告诉人们，只有敢于向未知领域挑战，才能享有“先行者优势”。当然，企业只有不断地创新，将原来“先行者优势”投入到更进一步的创新活动中，才能在竞争中长期保持优势。#p#分页的标题#e#

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